Наш клієнт, українська сервісна компанія пройшла успішну клієнтоцентричну трансформацію. Але отримала несподіваний зворотній зв’язок від працівників: “чому для клієнта ми робимо все, а організація для нас - майже нічого?”.
Мета:
Підвищити рівень лояльності працівників
Довести залежність продуктивності персоналу та його лояльності
Побудувати систему, яка унеможливить низьку лояльність співробітників у майбутньому
Результати:
eNPS команди суттєво зріс
Підвищився авторитет керівників компанії
Компанія стала лідером прибутковості в галузі
Наш клієнт - компанія зі штатом приблизно 10000 співробітників досягла великого прогресу в побудові системного клієнтоцентричного бізнесу. Але з часом стало очевидним, що подальший ріст задоволеності клієнтів залежить від того, наскільки залученими є працівники компанії. При цьому в коридорах центрального офісу та у точках продаж та обслуговування часто можна було почути діалоги розчарування: “від нас вимагають робити над зусилля на користь клієнта, але ці зусилля не цінують”.
“від нас вимагають робити над зусилля на користь клієнта, але ці зусилля не цінують”
Так, організація платить конкурентну заробітну плату, але на думку працівників це - норма, а не перевага. Щорічний звіт задоволеності працівників показував зниження лояльності. Ми проаналізували наявні дані та побачили, що продуктивність нелояльних співробітників на 20% нижча за середню, а плинність - вище в 2-3 рази. Таким чином, інвестиції в системну роботу над employee experience є цілком виправданими.
Важливим нюансом у побудові системи управління досвідом співробітників є той факт, що організація не має права на помилку. Коли працівники приймають участь у опитуванні щодо їх лояльності та задоволеності, вони розраховують, що компанія буде реагувати на їхні відповіді.
Проаналізувавши відповіді співробітників ми побачили підтвердження відомому факту: у великій мірі на лояльність підлеглих впливає безпосередній керівник. Саме він у багатьох випадках уособлює організацію. Помилки у організації роботи всередині команди та у співпраці з іншими підрозділами, комфорт в офісі та комунікація розподілення бонусів - все це зона відповідальності керівника.
Таким чином, ключовим викликом у побудові системи управління лояльністю персоналу є “як допомогти керівникові створити продуктивну та комфортну атмосферу у своєму підрозділі”.
“як допомогти керівникові створити продуктивну та комфортну атмосферу у своєму підрозділі”
Готуючись до чергового опитування співробітників, ми сфокусувались саме на керівниках:
підготували для них звіти по їх підрозділам, в яких досягли балансу між анонімністю відповідей та наявністю інсайтів
провели навчання керівників, яким чином презентувати результати опитування та створити програму покращення атмосфери в колективі
У складних випадках допомогли провести зустрічі з підлеглими
Сформували шаблони рішень залежно від потреб саме в їхньому підрозділі
Мало покращувати умови роботи колег. Важливо також донести позитивні зміни до всіх співробітників організації. Тому окремим напрямком роботи стало створення плану внутрішньої комунікації. Зокрема, збереження балансу людиноцентричної комунікації з фокусом як на зовнішнього, так і на внутрішнього клієнта.
збереження балансу людиноцентричної комунікації з фокусом як на зовнішнього, так і на внутрішнього клієнта
Вже за рік ми побачили істотні зміни. Індекс eNPS суттєво зріс, знизилась кількість скарг на те, що співробітники є менш важливими за клієнтів. Головне - керівники компанії побачили вигоду від інвестицій уваги та ресурсів у покращення employee experience, оскільки продуктивність персоналу та прибутковість бізнесу також суттєво зросли.